در نقد راهکارهای نسخهپیچیشده
نویسنده: حسین هلی – از همکارانِ هوده
اگر از اعضای مختلف یک سازمان، دربارهی معضلاتِ موجود سؤال بپرسیم، بعضاً روایتهای مختلفی میشنویم و نهایتاً لیستی از معضلات را بهدست میآوریم. ارائهی راهکار تکبهتک برای هرکدام از این معضلات عملاً غیرممکن خواهد بود. اما وقتی این معضلاتِ موردی را درکنارهم بررسی میکنیم، بعضاً به الگوهای تکرارشوندهای برمیخوریم و میتوانیم موارد را دستهبندی کنیم. الگوهای تکرارشونده حاکی از آن هستند که معضلاتِ موردی با یکدیگر وابستگیهایی دارند و درواقع علائمی هستند که بهدلیل وجود مسائلی در زیربنای سازمان، در سطح تعاملات روبنایی اعضا ظاهر شدهاند. البته که معضلاتی هم هستند که در دستهبندیهای کلی قرار نمیگیرند.
ارائهی راهکار برای رسیدن به وضعیت مطلوب در سازمان، باید باتوجه به این وابستگیها و مسائل زیربنایی باشد، چراکه اگر راهکاری صرفاً برای مواردی خاص و بدون درنظرگرفتن باقی مواردِ وابسته اعمال شود، خود میتواند معضلات دیگری ایجاد کند. بنابراین راهکار ارائهشده باید جوانب و پیچیدگیهای مختلف در سازمان را فرابگیرد.
البته منظور از راهکار فراگیر، بهمعنی پیشبینی همهی حالتهای ممکن نیست؛ چون عملاً نمیتوان تمام موارد را مطالعه و لحاظ کرد. در یک گروه از افراد، مثل سازمان، سازوکارهای پنهان از هیجانات و احساسات وجود دارد که دسترسی به تمام آنها ممکن نیست. ارائهی راهکار فراگیر درواقع یک فرایند است، یک پاسخ آنی و فوری نیست، بلکه به تدریج ساخته میشود تا بتواند از معضلات روبنایی به مسائل زیربنایی برسد؛ همچنین یک فرایند پویاست، چون با توجه به جوانب و پیچیدگیهای مختلف بهروز میشود و بهشکل چارچوبی متصلب باقی نمیماند و در هر بهروزرسانی بهدنبال این هستند که بتواند به موارد بیشتری از لیست معضلات پاسخ بدهد. البته که فراگیری زمینهها و تجربههای متفاوت، به معنای مطالعهی تکبهتک آنها نیست، بنابراین لازم است وابستگیهای معضلات و الگوهای تکرارشونده بیشتر بررسی شوند تا روی مسائل زیربنایی متمرکز شد.
برای توضیح بهتر مسئله، این داستان را در نظر بگیرید: دوستی تعریف میکرد که زمانی بهعنوان مأمور اجرای استاندارد ISO9001 در کارخانهها مشغول به کار بود. او و همکارانش هفتهها وقت میگذاشتند تا جزئیات مراحل تولید، بستهبندی و انبارداری محصولات را، بهطور کامل، در پوشهها و فرمهای مخصوص ثبت کنند تا مسئول هر مرحله مشخص باشد. استاندارد مذکور نظم و دقت در مراحل کار را افزایش میداد و درصورت بروز مشکل، میشد از طریق پیگیری اسناد ثبتشده، محل بروز را تشخیص داد و مشکل را اصلاح کرد. اخذ این استاندارد توسط کارخانهها بهسختی میسر میشد، چراکه برنامهی پیچیدهای بود و پیادهشدن آن در کارخانهها زمانبر بود.
این استاندارد باید سالانه تمدید میشد. اما مسئله اینجاست که بعد از رفتن مأموران اجرای استاندارد، فرایندهای ثبت اسناد توسط اعضای کارخانه انجام نمیشد و در موعد تمدید سالانه، مجدداً از مأمورین دعوت میشد که خودشان فرمها و پوشهها را آماده کنند و آنها هم باید مجدداً هفتهها وقت میگذاشتند تا اسناد ثبتنشده را تدوین کنند. بنابراین برنامهای که قرار بود با ایجاد نظم و دقت، معضلات کارخانه را کم کند، اتفاقاً معضل دیگری برای کارخانه و هزینهی اضافه ایجاد میکرد و نهایتاً نظم و دقت نیز افزایش پیدا نمیکرد.
چنین راهکارهایی را، «راهکارهای نسخهپیچیشده» مینامیم، چراکه تفاوتها و ظرافتهای منحصربهفرد سازمانهایی که در آن اعمال میشوند را در نظر نمیگیرند و یک وضعیت و نظاممندی بیرونی را تحمیل میکنند. یعنی، بهمثابهی یک چارچوب کلی، تفاوتی ندارد که در چه سازمانی و با چه زمینهای اجرا میشوند؛ درحالیکه رسیدن به وضعیت مطلوب، براساس تفاوتها و تجربههای منحصربهفرد سازمان و از درون شکل میگیرد.
در راهکارهای نسخهپیچیشده، زمینهها و تجربههای متفاوت لحاظ نمیشود. افرادی که قرار است ذیل یک ساختار کار کنند، هرکدام میتوانند عقبههای مختلفی (از قبیل شهر، طبقه، نسل، جنسیت، زبان، …) داشته باشند، اما ساختار به شکل یکسانی به آنها تحمیل میشود. این مشکل، با باور مصطلح و عمومی از فرهنگ متناسب است که گویی افراد، صرف قرارگیری در موقعیت متفاوتی، میتوانند تجربههای قبلی خود را کنار بگذارند و فرهنگ موقعیت جدید را اختیار کنند. اما درواقع افراد نمیتوانند با ورود به محیط کار، تحربههای قبلی خود را بهیکباره فراموش کنند و بعد از خروج از آن، به همان تجربههای قبلی برگردند.
سؤالی که باقی میماند این است که برای رسیدن به راهکاری فراگیر چه میتوان کرد؟ برای مقایسهی بهتر، میتوان گفت راهکارهای نسخهپیچیشده بهدنبال برطرفکردن «شکاف ساختاری»، ازجنس فرم هستند. یعنی با تغییردادن شکل کارکردن افراد در سازمان، ازقبیل تغییر عناوین، مسئولیتهای شغلی و سیستمهای بروکراتیک اداری، سعی در ایجاد نظاممندی یا افزایش معیارهایی از قبیل همکاری و تعامل را دارند. اما میتوان گفت راهکارهای فراگیر، به دنبال بررسی «شکاف هویتی»، از جنس محتوا هستند که در طرحهای نسخهپیچیشده درنظر گرفته نمیشوند. افراد و گروههای مختلف در سازمان، بهجهت همان عقبههایی که دارند، نسبت بهیکدیگر «فاصلهگذاری» میکنند: یعنی رابطهی خاصی با یکدیگر و با سازمان دارند و این رابطهی خاص تبدیل به نگرشی بین آنها میشود. تعامل افراد و گروهها با یکدیگر، براساس همین نگرشها، ممکن است شامل قضاوتها و پیشفرضهای دربارهی دیگری باشد. برای مثال، ممکن است کارمندان واحد فنی یک سازمان، واحد منابع انسانی را عامل خروج نیروها از سازمان بدانند. در مقابل، ممکن است واحد منابع انسانی نیز کارمندان فنی را افرادی ناسازگار با فرهنگ سازمانی تلقی کند. در چنین وضعیتی، حتی اگر شکل رسمی تعامل این دو واحد تغییر پیدا کند، فاصلهگذاری این دو واحد نسبت به یکدیگر همچنان وجود دارد و در شکل جدید نیز خود را نشان خواهد داد. معضل عدمهمکاری، نبود سازوکار همکاری نیست، بلکه برآمده از تصویری است که این گروهها از یکدیگر ساختهاند. بنابراین، وقتی ساختاری معرفی میشود که این معضلات را با تغییر شکل کارکردن افراد و گروهها با یکدیگر از نظر فرم برطرف میکند، لزوماً از نظر محتوا نمیتواند شکاف هویتی را رفع کند.
جستوجوی راهکار فراگیر برای نزدیکشدن به وضعیتی مطلوب از همینجا آغاز میشود: واکاوی عمیق معضلات و مقولهبندی آنها. راهکار فراگیر تلاشی از جنس واسازی نگرشها و تصویرهای موجود، و بررسی فاصلهگذاری گروهها نسبت به یکدیگر است. رفع علائم با اعمال ساختار جدید، نهتنها باعث حلشدن معضلات نمیشود که میتواند علائم جدیدی بهوجود آورد؛ اما تمرکز روی مسائل زیربنایی و پرداختن به آنها خود به حل علائم منجر خواهد شد.
