چرا نمیتوانیم مقاومتِ سازمان را توضیح بدهیم؟
نویسنده: علی عرفانیان – از همکارانِ هوده
«زرتشت درختی را که جوانی کنارش نشسته بود، گرفت و چنین گفت: تکاندادنِ این درخت با دستْ کارِ آسانی نیست. اما بادِ ناپیدا بر آن زور میآورد و به هرسو که میخواهد میخمانَدَش، دستهای ناپیدا از همه سختتر بر ما زور میآورند و ما را میخمانند.»[1]
برای برنامهریزان سازمانی عینیترین تجربهْ پیادهسازینشدن تصمیمات، مطابق برنامهریزیهای قبلیشان است؛ کسی نیست که با «موقعیت اجتماعیِ»[2] سازمان دستوپنجه نرمکرده باشد، اما این سهلِ ممتنع، این وضعیت پیچیدهی عینی و واقعی، او را دستِکمْ سردرگم نکرده باشد.
عموماً تفسیر کارورزان این حوزه از این موقعیت، «مقاومتِ» وضعیت در برابر تغییر مطلوب برنامهریزان است. جیمز اسکات در کتاب «سلطه و هنرهای مقاومت»[3] تغییر در واقعیت را محصول برهمکنش دو پایگاه متفاوت میداند؛ اول نمایش عمومیست[4] که در آن قدرت مسلط سعی میکند روایت مطلوب خود را بر واقعیت تحمیل کند، و دوم روایتهای نهانی[5] که با تاکتیکهای خود، دربرابر میل مسلط، مقاومت میکنند. دیدگاه اسکات که دیدگاه رایجِ انتقادی نیز است، موقعیتی باشکوه از این مقاومت ترسیم میکند؛ گویی واقعیت، خاصیت خوداصلاحی دارد و در هر موقعیتی که سلطهای وجود داشته باشد، مقاومتِ خلاقانهی سوژههایِ مخاطبِ قدرت، وضعیتی غیرقابلپیشبینی رقم میزند که موقعیتهای اجتماعی را متعادل میکند. وقتی از مقاومت کارمندانِ سازمان سخن میگوییم، گویی با یک سوژهی همیشهْ قبراق و سرحال مواجهایم که آگاهانه منافع خود را میشناسد و براساس آن عمل میکند. با این دیدگاه چطور میتوان افزایش تناقضات در سازمان و همزمانْ افول سازمانی، اعم از بیمعناشدن کار برای کارمندان، مکانیکیشدن فرآیندهای کاری و خلاقیتزدایی از کار، و همینطور بیاهمیتی کارمندان به رشد یا افول سازمان را توضیح داد؟ چه توضیحی برای همدستی و همکاریِ مدیران و کارکنان در بیتفاوتی نسبت به سازمانشان داریم؟ آیا مقاومت صرفاً مربوط به لایههای پایینتر سلسلهمراتب سازمانیست؟
فارغ از مطلوببودن یا نبودن مقاومتِ کارمندان در تفسیر از موقعیت اجتماعی سازمان، خواه تفسیر مدیر باشد خواه تفسیر مشاور یا برنامهریز سازمانی، خواه تفسیر خود کارمندان، واقعیت به دوگانههایی ذهنی تقسیم شده است؛ فرهنگِ سازمان/ساختارِ سازمان، اثربخشی/کارایی، رقابت/همکاری، قانون/اختیار، سازمانِ دروننگر/بروننگر، همکارِ قابل/ناقابل، و در نهایت دوگانهای که پیشتر مطرح شد؛ قدرتِ مدیر/مقاومتِ کارمندان. مطلوبیت در تفاسیر مختلف متفاوت است؛ مثلاً ممکن است کسی رقابت را بر همکاری ترجیح دهد یا توزیع اختیار را بر قانونِ محدودکننده اختیار مقدم بشمارَد. در واقع هرکس با تفسیر خود از واقعیت، آن را به خیر و شر تقسیم میکند. مهم نیست که برای مثال بعضی از این تفاسیر مقاومت کارمندان را خوب و برابرساز، یا بعضیدیگر مقاومت کارمندان را بد و مانع پیشرفت توصیف میکنند؛ مهم این است که وجه مشترک تمام این تفاسیر، دوگانههاییست که گزینهای را برای انتخاب، پیشِرویِ ما، قرار میدهند؛ ما در زمانهی فرهنگِ «این یا آن»[6] زندگی میکنیم که یا این را باید انتخاب کنیم یا آن را.
تقسیم[7] خیر و شر در تفسیر از واقعیت، و طبعاً دعوت دیگری توسط مُفسّر به انتخاب گزینهی خیرِ مطلوبِ او، الگویی روانیست که ملانی کلاین به خوبی آن را توضیح میدهد؛ سوژهها با این تقسیمبندی و فرافکنکردن شر به جایی بیرون از خود، به میلِ نارسیسیستیک[8] خود برای قرارگرفتن دوباره در مرکز جهان پاسخ میدهند.[9] اما آیا واقعیت اعتنایی به این تفاسیر دوگانهی متعارف میکند و مطابق آنها عمل میکند؟
وقتی که با انسانها سروکار داریم، موانع واقعیت بیرونی بر امکان تحقق ایدههای ذهنی، پیچیدگیهای بیشتری دارند. در لحظهای که یک دستورِ تغییر، روی کاغذ یا کارتابل کارمندان ظاهر میشود، «واقعاً» وضعیت موجود تا چه حد تحتتأثیر قرار میگیرد؟ منشاء مقاومت در برابر تغییر چیست و چرا مقاومت دربرابر تغییرهایی که از بیرون اعمال میشوند اجتناب ناپذیر است؟ عموماً وقتی تصویر ایدهآل ذهنیِ یک برنامهریز از تغییر، پس از طیِ مسیر برنامهریزیشده محقق نمیشود، «وعده»ای دیگر، جای وعدهی تغییر قبلی را میگیرد. چراکه موانع واقعیت در عملیشدن آن تغییر، «فراموش» میشوند. روایتهایی حول کامرواییها و ناکامیهای گذشته ساخته میشود و این مسیر «تداوم» مییابد. مقاومت علیه بهیادآوردن گذشته یک واقعیت سازمانیست و گواه آن نیز، الگوهای تکرارشوندهی سیکلِ «دستور، ناکامی، فراموشی، و دستور دوباره» است.
برای درک پیچیدهتر مقاومت، توجه به نظرگاه روانکاوی در رابطه با این مفهوم میتواند کمککننده باشد. آنچه که فروید تحتِعنوان «مقاومت در برابر بهیادآوردن»[10] مطرح کرد، به وضعیت روانی خاصی اشاره داشت که سوژه بهشکلی ناهشیار روایتی منسجم از خود بهدست میدهد و دربرابر تداعیِ گذشتهای که وضعیتِ اکنوناش را ممکن کرده است، «مقاومت» میکند. این مقاومت از سویی کارکردی انسجامبخش دارد و از سوی دیگر عامل تکرار وسواسی و جلوگیری از کارپردازی[11] است.[12]
این رویکرد همزمان دوگانهی سلطه/مقاومت را دربر میگیرد (به تفکیک تحلیلی آن آگاه است) و در سطحی دیگر آن را واژگون میسازد؛ به این شکل که هر دو قطب سلطه و مقاومت را در یک ساحت در خود جای میدهد و در عین حال، خصلت دوگانهانگارانهی آن را باطل میسازد.
این درک روانکاویپایه به ما کمک میکند تا از دوگانهانگاریای که خود ناشی از یک وضعیت روانی خاص است عبور کنیم و واقعیت پیچیدهیِ سازمان را پیچیدهتر درک کنیم. با این رویکرد جدید، یکبار دیگر میتوان به مسئلهی سازمان نگریست؛ آیا میتوان مقاومتِ سازمان را بهشکل بدیلی توضیح داد؟
[1] نیچه، ف (۱۳۷7). چنین گفت زرتشت (د. آشوری، مترجم). انتشارات آگه، ص. ۵۵.
[2] Social Setting
[3] Scott, J. C. (1990). Domination and the arts of resistance: Hidden transcripts. Yale University Press.
[4] Public Transcript
[5] Hidden Transcript
[6] Either or
[7] Splitting
[8] Narcissistic
[9] Klein, M. (1946). Notes on some schizoid mechanisms. International Journal of Psycho-Analysis
[10] Resistance Against Remembering
[11] Working Through
[12] Freud, S. (1958). Remembering, repeating and working-through (Further recommendations on the technique of psycho-analysis II). In J. Strachey (Ed. & Trans.), The standard edition of the complete psychological works of Sigmund Freud (Vol. 12, pp. 145–156). Hogarth Press. (Original work published 1914)
