سکوت همیشه نشانه توافق نیست.
نویسنده: زهرا محمدبیگی – از همکارانِ هوده
اگر استراتژیهای سازمان شما در مرحله اجرا متوقف میشوند یا بهکندی پیش میروند، شاید مسئله آن چیزی نباشد که معمولاً تصور میکنیم. شاید نه ساختار نیاز به بازطراحی دارد، نه فرآیندها به کنترلهای بیشتر، و نه کارکنان به انگیزههای جدید. شاید مسئله این باشد که سازمان، بهتدریج، میل به کنشگری خلاقانه و انتقادیرا در افراد خاموش کرده است.
منظور از «میل به کنشگری خلاقانه و انتقادی»، صرفاً داشتن انگیزه، اشتیاق یا انرژی برای کار کردن نیست. منظور، تمایل و ظرفیت افراد برای آن است که خود را منشأ اثر بدانند؛ بتوانند وضعیت را تفسیر کنند، درباره آن داوری کنند، تصمیم بگیرند و مسئولیت پیامدهای تصمیم خود را بپذیرند. کنشگری خلاقانه و انتقادی زمانی شکل میگیرد که فرد خود را صرفاً در جایگاه مجری ارادهی دیگری نبیند، بلکه خود را یکی از سازندگان آیندهی سازمان بداند.
دو اتاق جلسه، دو شیوه بودن سازمانی
جلسهای را در سطح مدیرعامل و مدیران میانی یک سازمان تصور کنید.
در اتاق اول، مدیران میانی دور میز نشستهاند. دفترچهها باز است، نگاهها به انتهای میز دوخته شده؛ جایی که مدیرعامل صحبت میکند. گفتوگو کوتاه است و پرسشها اغلب از این جنساند: «دقیقاً چه کاری باید انجام دهیم؟» یا «دستور چیست؟» جملهای که شاید در ذهن بسیاری از افراد تکرار میشود این است: «لطفا سریعتر و فقط بگویید چه کار کنم.»
اتاق دومی را تصور کنید. همان تعداد مدیر، همان میز و شاید همان دستور جلسه. با این تفاوت که گفتگو محل تلاقی دیدگاههاست. افراد مسئله را از زوایای مختلف تحلیل میکنند، فرضیه میسازند، نقد میکنند و پیشنهادهای عملیاتی ارائه میدهند. جملهای که در ذهن آنها میگذرد این است : «تشخیص ما از مسئله فلان است و پیشنهاد میکنیم فلان مسیر را امتحان کنیم.»
تفاوت این دو جلسه، صرفاً تفاوت شخصیت افراد نیست. این دو اتاق، دو شیوه بودنِ سازمانی متفاوت را بازنمایی میکنند؛ در اتاق اولی، سازمان خود را مطیع ارادهی مدیرعامل میداند. در اتاق دومی، اعضای سازمان خود را فاعلانی میبینند که در ساختن آیندهی سازمان سهم دارند.
وقتی از «شیوه بودن سازمانی» سخن میگوییم، منظور صرفاً فرهنگ، ساختار یا فرآیند نیست؛ بلکه کیفیتی است که اعضای سازمان به واسطه آن، خود و جهان پیرامونش را تجربه میکنند. اینکه آنها خود را منتظر ارادهی دیگری بدانند یا خود را صاحب تشخیص و مسئول خلق آینده تجربه کنند، بخشی از شیوه بودن آنها است.
چرا سازمانها میل به کنشگری خلاقانه و انتقادی را از دست میدهند؟
وقتی مدیران ارشد از «مسئولیتناپذیری کارکنان»، «نداشتن حس تعلق» یا «مقاومت بدنه در برابر تغییر» گلایه میکنند، معمولاً مسئله را به ویژگیهای افراد نسبت میدهند. اما شاید مسئله جای دیگری باشد. انفعال، لزوماً یک ویژگی فردی نیست بلکه گاهی سازگارترین پاسخ به اقلیم سازمانی است.
سازمانها گاهی، بیآنکه بخواهند، طی سالها به افراد میآموزند که برای بقا، امنترین راه این است که منتظر دستور بمانند. در چنین شرایطی، مسئله فقط از دست رفتن قوه خلاقیت و نقد نیست؛ بلکه محدودشدن تجربهی آزادی در سازمان است؛ آزادی برای داوری، انتخاب و پذیرفتن مسئولیت پیامدهای انتخاب. هرجا این آزادی محدود شود، کنشگری خلاقانه و انتقادی نیز بهتدریج رنگ میبازد.
سازمانها چگونه کنشگری خلاقانه و انتقادی را خاموش میکنند؟
این اتفاق معمولاً یکباره رخ نمیدهد. هیچ سازمانی رسماً اعلام نمیکند که «لطفاً خلاقیت نداشته باشید.» اما بسیاری از سازمانها، ناخواسته، دقیقاً همین پیام را منتقل میکنند. به عبارتی این سازوکارها معمولاً با نیت سرکوب قوه خلاقیت و نقد ایجاد نمیشوند.
- وقتی کوچکترین تصمیمها باید به تأیید مدیرعامل برسد، افراد به این نتیجه میرسند که خلاقیت بهخرج ندهند.
- وقتی ارزیابی عملکرد براساس میزان تبعیت از دستورالعملها انجام میشود، نه براساس کیفیت حل مسئله یا خلق ارزش، افراد یاد میگیرند که مسئول اجرای دستور باشند، نه مسئول نتیجه.
- وقتی هر خطا با سرزنش، با بیاعتبار شدن یا از دست دادن امنیت شغلی همراه باشد، منطقیترین راهبرد این است که هیچ ابتکار عملی نشان داده نشود.
- و شاید مهمتر از همه، زمانی که سازمان برای کاهش اضطراب ناشی از آینده، مدام بر تعداد قوانین، کنترلها و تأییدها میافزاید، افراد بیش از هر زمانی منفعل میشوند.
این سازوکارها ممکن است اطمینان بخشی مدیران را افزایش دهند، اما همزمان چیزی دیگر را از بین میبرند: تجربهی مداخله خلاقانه در کار. برداشت افراد از خودشان دیگر این نیست که میتوانند آینده را شکل بدهند؛ بلکه صرفاً مجری تصمیمهایی هستند که جای دیگری گرفته شده است.
اینجاست که استراتژی روی کاغذ میماند
تقریباً همه استراتژیها بر یک فرض پنهان استوارند: مدیران ارشد جهت را مشخص میکنند و مدیران میانی و بدنه سازمان، با قضاوت، خلاقیت و مسئولیتپذیری، مسیر رسیدن به آن را میسازند.
اما اگر شیوه بودن سازمان، سالها بر «منتظر دستور ماندن» استوار شده باشد، فرض بالا دیگر معتبر نیست. رهبران منتظر ابتکار عملاند و کارکنان منتظر دستورالعمل. رهبران انتظار خلق راهحل دارند و کارکنان انتظار تعیین تکلیف. رهبران این سکوت را «مقاومت» مینامند. در حالی که آنچه رخ داده، اغلب مقاومت نیست؛ بلکه از کار افتادن بدعتگذاری خلاق و انتقادی است . اگر هیچبدعتگذاری در فرایندهای کاری رخ ندهد، گذشته دائماً خود را تکرار میکند.
مسئله اصلی اجرای استراتژی، کمبود برنامه نیست؛ بلکه فقدان انسانهایی خلاق است که بتوانند استراتژی را در موقعیتهای واقعی خلق و بازآفرینی کنند. استراتژی را سندها اجرا نمیکنند. انسانهای کنشگر خلاق اجرا میکنند.
آیا میتوان کنشگری خلاقانه و انتقادی را دوباره زنده کرد؟
قوه خلاقیت و انتقاد را نمیتوان با بخشنامه ایجاد کرد. همانگونه که نمیتوان با یک دوره آموزشی، افراد را «صاحب مسئولیت» کرد. آنچه باید تغییر کند، اقلیم سازمانی است. سازمانی که میخواهد از اتاق جلسه «بفرمایید چه کنیم؟» به اتاق جلسه «تشخیص ما این است» برسد، پیش از هر چیز باید از خود بپرسد:
- کدام قواعد و رویهها، کنش مستقل و خلاقانه را جریمه میکنند؟
- کدام رفتارهای مدیریتی، افراد را به منتظر دستور ماندن عادت دادهاند؟
- در کجا میتوان آزادی عمل ایجاد کرد تا افراد بتوانند تصمیم بگیرند، اشتباه کنند و از پیامدهای تصمیم خود بیاموزند؟
- آیا سازمان، ظرفیت آن را دارد که خطا را نه بهعنوان جرم، بلکه بهعنوان بخشی از فرایند یادگیری ببیند؟
سخن پایانی
ما معمولاً گمان میکنیم مسئولیتپذیری را میتوان با بازطراحی ساختار، تدوین فرآیندهای جدید یا افزایش کنترلها ایجاد کرد. اما مسئولیتپذیری، پیش از آنکه یک وظیفه باشد، یک موقعیت وجودی است. انسانها معمولاً با میل به اثر گذاشتن، ساختن و معنا بخشیدن وارد سازمان میشوند. هیچ انسانی آرزو ندارد روزی فقط مجری دستور دیگران باشد. اما سازمانها گاهی چنان سامان مییابند که همین میل طبیعی، بهتدریج جای خود را به انتظار، احتیاط و وابستگی میدهد. آنچه خاموش میشود، صرفاً انگیزه نیست. تجربه مداخله خلاقانه است. بسیاری از مدیران تصور میکنند اگر اختیار بیشتری بدهند، سازمان از کنترل خارج خواهد شد. اما شاید مسئله چیز دیگری باشد. شاید خودِ سازمان هنوز ظرفیت زیستن با آزادی را پیدا نکرده است. شاید به همین دلیل باشد که آزادی، برخلاف تصور رایج، صرفاً یک حق نیست؛ بلکه ظرفیتی است که باید بتوان آن را تحمل کرد. سازمانهایی که امکان تجربه آزادیِ مسئولانه را از اعضای خود میگیرند، ناخواسته همان چیزی را از دست میدهند که بیش از هر چیز برای اجرای استراتژی به آن نیاز دارند: انسانهای خلاق.
